Tidligere havde fx de få meget store banker monopol-lignende adgang til kunder, og bank-shopping var ikke rigtig et fænomen; hvis du var hos Jyske Bank eller Danske Bank, så blev du der og alle vidste hvordan morgendagen så ud.
Strukturen dengang betød, at fx bankmedarbejdernes daglige arbejde i høj grad gik på den gode rådgivning og på at fastholde kunderne ved at skabe stærke relationer, hvorfor målsætninger i forhold til effektivitet i tid ikke sådan lige kunne gøres op – det vigtige var jo, at kunderne var glade og blev og fik værdi!
Nye målsætninger skaber stress
Men vilkårene for denne type medarbejdere har ændret sig meget gennem de seneste år. Konkurrencepresset på virksomheder, der før ikke havde mange konkurrenter, er vokset voldsomt – og en ny kultur har måtte opstå, hvor der er nye forventninger til medarbejderne, der går på effektivitet og forandringer.
Lignende udfordringer kan man også tillægge den offentlige sektor, hvor ledere og medarbejdere også bliver stillet over for at skulle levere under effektiviseringer og ikke mindst forandringer.
Og hvad er så effekten af det?
Mange fra den private sektor vil måske sige, at måleredskaber, parametre, bonusmål etc, er noget “alle andre” jo må underlægge sig og har levet med længe, og at medarbejdere, der har siddet i den luksussituation, ikke hver måned ved optælling af debitérbare timer, salgstal eller andet har følt, at de har haft hovedet klar på huggeblokken, bare burde knytte sylten og komme i gang med at komme op i gear, og at de i det hele taget har godt af, at mærke, hvordan vi andre har det.
Men det skaber dog et problem, og det er synd, at man ikke taler om og tager hensyn til, at disse mennesker i den grad må ændre deres arbejdsgange og skal sætte sig ind i helt nye systemer og tilegne sig nye kompetencer – og det er altså et stort personligt pres.
For det svarer faktisk lidt til, at jobbeskrivelsen er ny – og vi, der fx lever af at lave personlighedstests for virksomheder ved, at det ikke er sikkert, at en person, der er hyret på baggrund af udvalgte kompetencer, som passede til det, jobbet var før, vil kunne passe ind i det mere konkurrence-prægede set up. I banken eksempelvis er det ikke sikkert, at det er let for Åse, der har været 25 år i banken, at lave den personlige turn-around.
Tjek alle kompetencer, før skaden sker
Hvilke overvejelser bør man så gøre sig i denne situation? Jo, jeg vil faktisk sige, at man bør behandle større forandringer, der har indflydelse på medarbejdere, som en proces, hvor man evaluerer, hvilke kompetencer, der er behov for, og sammenholder med hvilke, der er til rådighed. Det kan lyde hårdt, men det er hverken sjovt for John eller Åse at være ansat i en virksomhed, hvor forventningerne er, at de skal kunne noget, som de ikke kan. De er måske hamrende dygtige til noget andet, se på om man kan sætte dem et andet sted. Men man vil hverken have medarbejdere, der går ned med stress, eller en ineffektiv afdeling, hvor man som leder kan bruge hele dagen på at være sur, når fejlen egentlig ligger et helt andet sted. En abe er ikke god til at svømme, og sådan er det bare. Til gengæld kan den klatre i træer.
Så – se tingene med friske øjne. Og vær åbne, begge parter. Vi skal også huske, at det ikke er en svaghed, men en styrke at vide, hvad man kan, og erkende det. Både medarbejderen og lederen bør se indad her. Ellers kan man bruge hele sit liv på at føle sig presset og dårlig til noget – det skal nok få klemt gejsten ud af hvem som helst. Det modsatte er ikke det værste, hvis man hjælper hinanden.
Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems
