Hvis du er en af dem, som igennem de seneste år har deltaget i et uddannelsesforløb, hvor forandring eller change management har været centrale nøgleord, så er du langt fra den eneste.
Den realitet, vi lever i, kalder også på det. Men hvorfor kan vi så stadig ikke finde ud af det?
Forandringsledelse er til forandring
Men ikke til transformation. Ifølge John Kotter, så er dette en af de reelle grunde til, at vi ikke lærer at tøjle virksomhed og medarbejdere igennem processerne. Vi tænker ikke på den fundamentale forskel, der ligger imellem forandring og transformation, og vurderer ikke, om situationen er den ene eller den anden, inden vi vælger ledelsesstrategi.
Vores fejl beror altså dels på manglende semantik.
Forandringsledelse er en meget mere nedbrydelig disciplin med overskuelige processer og værktøjer, som skal sikre, at vi får gennemført en isoleret ændring af noget konkret. Det kan være implementering af nyt IT-system, nye processer, ændring i fødekæden eller andet.
Ledelse af forandringen beror på en stærk nær ledelse, som formår at give klar information og instrukser, og som sætter sig ned og laver en streg med en tidslinje og vurderer, hvem og hvad, der skal i spil, for at rykke virksomheden og de berørte i afdelingen fra a til z. Vi taler om information, nærvær, samtaler med berørte parter – altså meget hands-on og konkret, praktisk ledelse.
Transformation derimod er langt mere kompleks end forandring. Transformationen tager nemlig udgangspunkt i, at der foretages – eller man gennemgår – en forandring, som er så grundlæggende, at virksomheden ikke forbliver sig selv i sidste ende.
Transformation kan rigtig nok brydes op i en lang række af forandringer, og disse kalder rigtig nok i delprocesserne på forandringsledelse af fx afdelingslederen. Men outcomet af en række forandringer, som bliver foretaget samtidig, er så kompliceret at regne ud, at vi ikke kan vide, hvad vi står med i sidste ende. Og hvordan forbereder man medarbejdere – og sig selv – på det?
Kompleksiteten gør uvisheden stor
Transformationen kræver transformationsledelse. Og den er nærmest alt andet end konkret. Den er præget af visioner for fremtiden, et gæt på, hvor vi lander, og hvordan vi styrer folk hovedkulds ind i det uvisse – og ud i det nye, som vi ikke kender og får alle med.
Transformationsledelse ligner dermed meget mere ledelse i det uvisse, som der også er skrevet mange bøger om: Leading in times of uncertainty. Det handler nemlig ikke blot om at styre hesten til højre eller venstre, men om at styre både hesten og en hel hær i samme retning, når ingen ved, hvad der er på den anden side af vejen. For man kan ikke gætte det.
Heller ikke, når man selv har valgt en fusion med en anden virksomhed – I bliver ikke jer selv igen. Heller ikke, når I udliciterer en afdeling, skifter kerneydelse, bliver købt af andre, skifter brand eller flytter. Kulturen, medarbejderne, arbejdsgangen er ændret for evigt.
Ind og pille ved kernen
Derfor skal vi faktisk i forbindelse med transformation ind og arbejde med helt grundlæggende redefineringer af virksomhedens mål, vision, mission, værdier og en rebranding af disse over for medarbejderne. Det er et helt andet niveau af holistiske kommunikationsplaner, medarbejderinddragelse og forberedelse, vi er ude i. Og udgangspunktet er, at alt ændres, så alle grundsten skal ses igennem og revurderes i henhold til, hvordan virksomheden potentielt kommer ud på den anden side.
Planlægning af strategi for forskellige scenarier, at mappe berørte grupper og lægge individuelle planer for håndtering af disse, at kommunikere internt og eksternt, at samle alle om en ny fælles identitet.
Vi må for hver forandring stoppe op og se på, hvor omfattende den er – og skelne imellem forandring og transformation. Det er jo simpelthen ærgerligt, hvis 70 procent af vores indsats over for forandring går i vasken.
Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems
