12. august 2021

At gøre forskelligheder til en styrke

For de fleste leder ordet inklusion måske mest af alt tankerne hen på noget med folkeskolen og store politiske reformer. Men inklusion er på ingen måde forbeholdt elever i et klasselokale. Tværtimod er inklusion helt afgørende for at skabe resultater med diversitet – altså for at motivere og fastholde forskellige medarbejdere og lede diverse teams til succes.

Diversitet og inklusion har vi netop sat fokus på i vores seneste statistiske undersøgelse, Diversitet under overfladen. I dette blogindlæg får du hovedpointerne fra undersøgelsen sammen med en række gode råd til, hvordan du ved hjælp af funktioner i People Test Match kan undersøge diversiteten og identificere styrker, svagheder og potentielle konflikter i såvel eksisterende som fremtidige teams.

 

Diversitet: Et tveægget sværd

Diversitet beskrives ofte som et tveægget sværd. På den ene side kan øget diversitet føre til større kreativitet, innovation og kvalitet. Forskellige personligheder, kompetencer og perspektiver øger ganske enkelt kvaliteten af opgaveløsningen. På den anden side kan disse forskelle også føre til konflikter og gøre arbejds- og beslutningsprocesser mere langstrakte og besværlige. I et studie satte man f.eks. et meget heterogent (forskelligartet) og et meget homogent (ensartet) team til at løse en række opgaver. Resultaterne viste, at det heterogene team oftere var i stand til at finde den korrekte løsning sammenlignet med det homogene team. Til gengæld var det heterogene team også længere tid om at løse opgaven og havde flere konflikter med hinanden undervejs.

 

Er det overhovedet besværet værd?

Det rejser naturligvis spørgsmålet, om diversitet egentlig er mest til gavn eller blot til besvær – og det er her, inklusion kommer ind i billedet. Forskningen har nemlig gentagne gange peget på inklusion som en af de helt afgørende faktorer for at skabe værdi med diversitet. I forskningen er inklusion blevet undersøgt under forskellige overskrifter såsom kultur, samarbejdsklima, ledelse og psykologisk tryghed. Begreberne har alle det til fælles, at formålet er at skabe en gensidig forståelse og respekt for hinandens forskelligheder og derved etablere en grundlæggende tryghed – en tryghed som giver alle teamets medlemmer modet til at bringe sine personlige kompetencer i spil og udfordre vanetænkning, arbejdsprocedurer, ideer og beslutningsforslag.

Flere studier har vist, at netop psykologisk tryghed øger kvaliteten af opgaveløsningen. Derudover kan det også skabe erkendelse og dialog om fejl, hvilket faciliterer læring i teamet. Resultaternes bakkes også op af årelang forskning i high-performance teams, som klart viser, at diverse teams performer bedst – men under forudsætning af at de ledes rigtigt, og at alle teamets medlemmer føler sig inkluderede.

Diversitet & Inklusion i praksis

Når du skal arbejde med diversitet & inklusion i praksis, kan du med fordel bruge teamfunktionerne på testplatformen, People Test Match, til at undersøge et eksisterende team i organisationen – for eksempel i forbindelse med udvikling og daglig ledelse eller forud for rekrutteringen af en kandidat, der skal indgå i teamet. Du kan også vælge at tilføje forskellige kandidater til teamet for at se, hvordan et fremtidigt team kunne se ud, afhængig af hvilken kandidat der ender med at blive ansat.

Du kan bruge funktionerne på alle vores analyser. Vores teamværktøj, PTT (People Test Team), er særligt velegnet til at give et hurtigt og enkelt overblik, hvilket kan være en fordel ved især større teams. Du kan endda få vist en samlet teamprofil, uanset om personerne har udfyldt en PTT eller en PTP (People Test Person).

 

Når du har samlet teamets medlemmer i profilen, kan du så undersøge graden af diversitet og identificere forskellige opmærksomhedspunkter ift. teamets samarbejde. Her kan du bl.a. kigge på:

  • Styrker
    Hvor har teamet sine særlige styrker? På hvilke personlige kompetencer scorer medlemmerne særligt højt, og hvordan bidrager det til teamets kvalitet i opgaveløsningen?
  • Svagheder
    Hvilke personlige kompetencer er i mindre grad repræsenteret, og på hvilke områder kan teamet blive udfordret?
  • Diversitet
    Hvor forskellige er medlemmerne i teamet? Ligger de generelt tæt på hinanden, eller scorer de meget forskelligt?
  • Konflikter
    På hvilke områder kan der opstå konflikter i teamet, og hvad skal der til at løse dem? Husk, at konflikter både kan opstå som resultat af meget forskellige scorer (f.eks. på Detaljer) eller meget ensartede scorer (f.eks. høje scorer på Selvstændig beslutningstagen).
  • Teamsamarbejde og ledelse
    Hvad skal der til, for at teamet kan trives og præstere optimalt? Hvad kræves der af den daglige ledelse, og hvordan skal eventuelle konflikter håndteres?

At kortlægge eksisterende og fremtidige teams i organisationen vil selvfølgelig ikke bringe dig helt i mål i dit arbejde med diversitet & inklusion – men det er en effektiv måde at få mest muligt værdi ud af de analyser, du i forvejen bruger i din rekruttering.

 

Skab resultater med diversitet

Dette afrunder vores serie af artikler om diversitet, som giver dig inspiration til at arbejde og opnå succes med diversitet. Hovedpointerne får du her i form af 3 konkrete anbefalinger:

  1. Undgå bias
    … og diskrimination på f.eks. køn eller alder. Ubevidste bias er nemlig én af de største fejlkilder i rekrutteringsprocessen og kan især spænde ben for diversitet.
  2. Tænk dybdediversitet
    … når du rekrutterer nye medarbejdere og sammensætter eller leder eksisterende teams. Diversitet på overfladen kan være vigtigt for fx CSR strategier eller etableringen af rollemodeller, men det er diversitet i dybden – altså forskelle i personlige kompetencer og adfærd – som for alvor bidrager til innovation og kvalitet i opgaveløsningen.
  3. Husk inklusion
    … ellers mister diversiteten sin værdi. Diversitet kan nemlig også give flere konflikter, og det kræver tryghed og god ledelse at drive et mangfoldigt team til succes.

Flere blogindlæg

Den perfekte manipulator?

Ordet manipulation skaber hos de fleste negative associationer, men det er en fejl. Manipulation kan sagtens være hensynsfuldt og bidrage til et bedre arbejdsmiljø. Det er derfor ikke selve manipulationen, der er ond, men intentionen bag, der kan være ond eller god.

Kan testresultater manipuleres?

Lige så længe psykometriske testværktøjer har været brugt til rekruttering, har ét spørgsmål været centralt: Kan testresultater manipuleres?

Arbejdsmarkedets generationskløfter

Den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken er i hyppig forandring i disse år. Med indtrædelsen af den yngste generation – Z’erne – og udsigt til en stadigt stigende pensionsalder for de ældste – Baby Boomers – er der nu hele fire forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Den mangfoldige sammensætning af aldersgrupper stiller store krav til virksomhedernes evne til at rekruttere, lede og fastholde de bedste medarbejdere og største talenter.

Det kræver sin kvinde at nå helt til tops

Forskelle i mænd og kvinders personlighed er og bliver et kontroversielt emne. Over den seneste årrække er debatten taget til i takt med et stigende fokus på kvinder i ledelse. Men er der overhovedet forskel på mænd og kvinders personlighed? Gælder forskellene også for ledere? Og hvorfor er det så svært for kvinder at sparke døren ind til de øverste ledelseslag?

Sådan undgår du bias i din rekruttering

Vælger du en mand eller en kvinde, når du skal rekruttere en leder? Hvis det første billede, der popper op på din nethinde ved ordet ”leder” er en hvid mand, så er der en god chance for, at du er biased – og vælger manden (ligesom alle andre).

Myten om forandringsparate mennesker, der får forandringer til at mislykkes

En undersøgelse fra Djøf viser, at 2 ud af 3 forandringer mislykkes. En sejlivet myte bærer noget af ansvaret for, at så mange forandringer går i vasken. Myten er, at der findes én type mennesker, som er forandringsparate, og en anden type mennesker, der er forandringsresistente – og hvis bare man har de forandringsparate medarbejdere, vil forandringer lykkes.

Vi er ved at løbe tør for omstillingsparate mænd i 40’erne

Kigger man på erhvervslivets ønsker til en egnet kandidat på tværs af brancher, så kan man fristes til at tro, at næsten alle virksomheder søger den samme kandidat – den samme kliche på en dygtig medarbejder –nemlig en erfaren mand i 40’erne, der er omstillingsparat, udadvendt, kan løbe hurtigt og have mange bolde i luften.