11. maj 2021

Det kræver sin kvinde at nå helt til tops

Forskelle i mænd og kvinders personlighed er og bliver et kontroversielt emne. Over den seneste årrække er debatten taget til i takt med et stigende fokus på kvinder i ledelse. Men er der overhovedet forskel på mænd og kvinders personlighed? Gælder forskellene også for ledere? Og hvorfor er det så svært for kvinder at sparke døren ind til de øverste ledelseslag?

 

Disse spørgsmål er der givetvis mere end ét svar på, men i denne artikel får du vores bud med udgangspunkt i data fra vores seneste statistiske undersøgelse, Diversitet under overfladen.

Mænd og kvinders personlighed: Fordommenes holdeplads

Hvis ikke du er blevet provokeret allerede, så bliver du det måske nu – alt afhængig af, om du tilskriver dig en ideologi om, at mænd og kvinder grundlæggende er ens eller snarere abonnerer på det synspunkt, at mænd er fra Mars og kvinder fra Venus.

Disse to ideologiske positioner har præget både den samfundsmæssige debat og den internationale forskning. Her har man fundet en række konsistente, men dog små forskelle i mænd og kvinders personlighed på tværs af kulturer og forskellige personlighedsmodeller. Fortalere for kønsmæssige forskelle har typisk fokuseret på, at der findes forskelle, mens fortalere for lighed typisk fremhæver, hvor små forskellene er.

 

Helt i tråd med den internationale forskning viser vores data også en række små forskelle mellem kønnene. Her skiller mændene sig særligt ud ved at være mere Ambitiøse, Resultatorienterede og Robuste, mens kvinderne adskiller sig ved at være mere Empatiske, Imødekommende og Anerkendende. Den gennemsnitlige mand har altså mere fokus på sig selv og sin karriere på bekostning af hensynet til andre og bliver mindre påvirket af modstand og modgang. På den anden side er den gennemsnitlige kvinde særligt mere tillidsfuld, indlevende, opmærksom på andres behov og udtrykker sig i meget positive vendinger.

Dette betyder ikke, at kvinder ikke kan være ambitiøse, eller at der ikke findes empatiske mænd – det siger blot noget om, hvordan mænd og kvinder adskiller sig ud fra en gennemsnitsbetragtning. Studiet siger heller ikke noget om kausalitet (årsagssammenhæng), altså om forskellene skyldes biologi, kultur eller noget helt tredje – eller for den sags skyld, om forskellene altid vil være der, eller om billedet kan ændre sig i fremtiden.

 

Mandlige og kvindelige ledere

Når vi fokuserer på ledere, finder vi stadig forskelle på kønnene – de er bare mindre udtalte end for de ansatte. Særligt interessant er det, at når vi sammenligner ledere med ansatte, skiller de kvindelige ledere sig mere ud fra deres ansatte i forhold til mændene. Sagt med andre ord ligner de mandlige ansatte ganske enkelt deres ledere mere, end det er tilfældet for kvinderne.

Denne tendens er endnu mere tydelig, når vi kigger på toplederne, der adskiller sig markant fra de ansatte – og her er det altså igen de kvindelige topledere, som er af en helt særlig støbning. Endnu mere interessant er det, at toplederne særligt adskiller sig på de såkaldt ”maskuline kompetencer”, idet de er markant mere Ambitiøse, Resultatorienterede og Robuste – og derudover er de mere Gennemslagskraftige. Det siger en hel del om vores ledelsesideal og er måske én af forklaringerne på, hvorfor det virkelig kræver sin kvinde at nå helt til tops.

 

Fremtidens ledelse

Måske er det netop ønsket om et opgør med det nuværende ledelsesideal, der har været med til at sætte kvinder i ledelse på dagsordenen. I hvert fald viser vores survey af fremtidens lederkompetencer, at de mere ”menneskelige” eller ”bløde” egenskaber bliver vigtigere i fremtiden, hvor Empati kommer ind på en klar førsteplads. Så hvis vi gerne vil have mere diversitet og andre personlige kompetencer i ledelse, så skal vi vel bare rekruttere flere kvinder ind?

Det kan man faktisk ikke være så sikker på! For selvom kvinder gennemsnitligt scorer højere på f.eks. Empati end mænd, er det jo ikke ensbetydende med, at alle kvinder gør det – og så store er forskellene trods alt heller ikke. Faktisk viser vores data, at sandsynligheden for, at en tilfældig udvalgt kvinde scorer højere på Empati end en tilfældig udvalgt mand, er blot 57 %. Så bare fordi der kommer flere kvinder ind i ledelse, er det altså ikke en garanti for diversitet i personlige kompetencer.

Så måske er det på tide at dykke ned under overfladen og ikke kun overveje, hvor mange mænd og kvinder der skal være i ledelsen, men også hvilke mænd og kvinder?

 

Gå i dybden i din rekruttering

Udover måske at blive provokeret eller få bekræftet dine fordomme om mænd og kvinder (og måske også ledere) kan du også bruge denne viden aktivt i din rekruttering – særligt hvis du arbejder med eller har fokus på diversitet. Resultaterne viser nemlig, at diversitet på overfladen ikke er ensbetydende med diversitet i dybden. Sagt med andre ord kan du rekruttere nok så mange kvinder ind i f.eks. ledelsen, men der kommer ikke nye perspektiver og personlige kompetencer, hvis de ligner de mænd, som sidder der i forvejen. Stil derfor skarpt på, hvilke personlige kompetencer der mangler i et givent team, og brug evt. en jobprofil til at guide din rekrutteringsproces – og når du sammenligner eller drøfter kandidater med ansættende leder, så overvej at gøre analyseresultaterne anonyme. På den måde kan du holde fokus på dybden uden at blive farvet af, om kandidaten er mand eller kvinde.

Flere blogindlæg

Den perfekte manipulator?

Ordet manipulation skaber hos de fleste negative associationer, men det er en fejl. Manipulation kan sagtens være hensynsfuldt og bidrage til et bedre arbejdsmiljø. Det er derfor ikke selve manipulationen, der er ond, men intentionen bag, der kan være ond eller god.

Kan testresultater manipuleres?

Lige så længe psykometriske testværktøjer har været brugt til rekruttering, har ét spørgsmål været centralt: Kan testresultater manipuleres?

At gøre forskelligheder til en styrke

For de fleste leder ordet inklusion måske mest af alt tankerne hen på noget med folkeskolen og store politiske reformer. Men inklusion er på ingen måde forbeholdt elever i et klasselokale. Tværtimod er inklusion helt afgørende for at skabe resultater med diversitet – altså for at motivere og fastholde forskellige medarbejdere og lede diverse teams til succes.

Arbejdsmarkedets generationskløfter

Den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken er i hyppig forandring i disse år. Med indtrædelsen af den yngste generation – Z’erne – og udsigt til en stadigt stigende pensionsalder for de ældste – Baby Boomers – er der nu hele fire forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Den mangfoldige sammensætning af aldersgrupper stiller store krav til virksomhedernes evne til at rekruttere, lede og fastholde de bedste medarbejdere og største talenter.

Sådan undgår du bias i din rekruttering

Vælger du en mand eller en kvinde, når du skal rekruttere en leder? Hvis det første billede, der popper op på din nethinde ved ordet ”leder” er en hvid mand, så er der en god chance for, at du er biased – og vælger manden (ligesom alle andre).

Myten om forandringsparate mennesker, der får forandringer til at mislykkes

En undersøgelse fra Djøf viser, at 2 ud af 3 forandringer mislykkes. En sejlivet myte bærer noget af ansvaret for, at så mange forandringer går i vasken. Myten er, at der findes én type mennesker, som er forandringsparate, og en anden type mennesker, der er forandringsresistente – og hvis bare man har de forandringsparate medarbejdere, vil forandringer lykkes.

Vi er ved at løbe tør for omstillingsparate mænd i 40’erne

Kigger man på erhvervslivets ønsker til en egnet kandidat på tværs af brancher, så kan man fristes til at tro, at næsten alle virksomheder søger den samme kandidat – den samme kliche på en dygtig medarbejder –nemlig en erfaren mand i 40’erne, der er omstillingsparat, udadvendt, kan løbe hurtigt og have mange bolde i luften.