Men myten bygger på en fejlslutning om, at man enten er forandringsparat, eller også er man ikke. I psykologiens verden har man længe vidst, at den betragtning er for sort-hvid. Alle mennesker indeholder nemlig både forandringsvillighed og forandringsmodstand. Og hvis man ikke har øje for den nuance, vil man aldrig komme i mål med de ønskede forandringer.
I stedet må man anskue forandringer som en proces, hvor mennesker vil have villighed over for dele af forandringsprocessen og modstand over for andre dele af processen. Det betyder, at nøglen til en succesfuld forandring beror på din evne til at bryde forandringsprocessen ned i dele og identificere de medarbejdere, der har de rigtige kompetencer til at drive forandringen i den enkelte del af forandringsprocessen. Den tysk-amerikanske psykolog, Kurt Lewin, har udviklet en model, for organisatoriske forandringer, og modellen bryder netop forandringsprocessen ned i tre faser: ’Unfreeze – Change – Refreeze’.
Denne model og de kompetencer, der er behov for i de forskellige faser, dykker People Test Systems ned i i vores seneste statistiske undersøgelse – Transformation in progress.
De tre faser kalder på forskellige kompetencer og personer. For at give dig en idé om, hvilke medarbejdertyper, der er brug for i de enkelte faser af en forandringsproces, har vi placeret de seks teamroller, der afdækkes gennem vores teamrolleanalyse People Test Team, i de faser, hvor der er mest brug for dem. Herunder er en grafik med teamrollerne:
Modstand mod forandring
I den første fase Unfreeze, der går ud på at finde ud af, hvad der skal forandres, er der særligt behov for to af de seks teamroller. Den idérige Innovator, der er motiveret af at tænke anderledes og kreativt og Analysatoren, der kan gå grundigt til værks og kvalitetssikre de mange idéer og input.
I den anden fase Change, hvor selve forandringen igangsættes og implementeres, er der brug for den initiativrige Igangsætter, der har mod, sætter handling bag ordene og sikrer fremdrift i processen. Samtidig er der brug for Organisatorens kølige overblik, der sørger for at både de menneskelige og økonomiske ressourcer bliver brugt rigtigt.
I den sidste fase, Refreeze, skal forandringerne køres i mål og forankres i organisationen. I denne fase er der brug for den Styrendes evne til skære igennem og fokusere på målet, samtidig med, at den Støttende sørger for, at bibeholde et fællesskab og skabe tryghed ved det nye.
Alle medarbejdertyper er altså værdifulde i en forandringsproces og vil både bidrage og være motiverede i forandringsprocessen, hvis de får tildelt de rigtige opgaver. Problemet er derfor ikke, at nogle medarbejdere er forandringsresistente, problemet er, at de bliver forandringsresistente fordi deres kompetencer bringes i spil på det forkerte tidspunkt – Og det er der heldigvis råd for.
