22. oktober 2020

Myten om forandringsparate mennesker, der får forandringer til at mislykkes

En undersøgelse fra Djøf viser, at 2 ud af 3 forandringer mislykkes. En sejlivet myte bærer noget af ansvaret for, at så mange forandringer går i vasken. Myten er, at der findes én type mennesker, som er forandringsparate, og en anden type mennesker, der er forandringsresistente - og hvis bare man har de forandringsparate medarbejdere, vil forandringer lykkes.

Men myten bygger på en fejlslutning om, at man enten er forandringsparat, eller også er man ikke. I psykologiens verden har man længe vidst, at den betragtning er for sort-hvid. Alle mennesker indeholder nemlig både forandringsvillighed og forandringsmodstand. Og hvis man ikke har øje for den nuance, vil man aldrig komme i mål med de ønskede forandringer.

I stedet må man anskue forandringer som en proces, hvor mennesker vil have villighed over for dele af forandringsprocessen og modstand over for andre dele af processen. Det betyder, at nøglen til en succesfuld forandring beror på din evne til at bryde forandringsprocessen ned i dele og identificere de medarbejdere, der har de rigtige kompetencer til at drive forandringen i den enkelte del af forandringsprocessen. Den tysk-amerikanske psykolog, Kurt Lewin, har udviklet en model, for organisatoriske forandringer, og modellen bryder netop forandringsprocessen ned i tre faser: ’Unfreeze – Change – Refreeze’.

Denne model og de kompetencer, der er behov for i de forskellige faser, dykker People Test Systems ned i i vores seneste statistiske undersøgelse – Transformation in progress.

De tre faser kalder på forskellige kompetencer og personer. For at give dig en idé om, hvilke medarbejdertyper, der er brug for i de enkelte faser af en forandringsproces, har vi placeret de seks teamroller, der afdækkes gennem vores teamrolleanalyse People Test Team, i de faser, hvor der er mest brug for dem. Herunder er en grafik med teamrollerne:


Modstand mod forandring

I den første fase Unfreeze, der går ud på at finde ud af, hvad der skal forandres, er der særligt behov for to af de seks teamroller. Den idérige Innovator, der er motiveret af at tænke anderledes og kreativt og Analysatoren, der kan gå grundigt til værks og kvalitetssikre de mange idéer og input.

I den anden fase Change, hvor selve forandringen igangsættes og implementeres, er der brug for den initiativrige Igangsætter, der har mod, sætter handling bag ordene og sikrer fremdrift i processen. Samtidig er der brug for Organisatorens kølige overblik, der sørger for at både de menneskelige og økonomiske ressourcer bliver brugt rigtigt. 

I den sidste fase, Refreeze, skal forandringerne køres i mål og forankres i organisationen. I denne fase er der brug for den Styrendes evne til skære igennem og fokusere på målet, samtidig med, at den Støttende sørger for, at bibeholde et fællesskab og skabe tryghed ved det nye.

Alle medarbejdertyper er altså værdifulde i en forandringsproces og vil både bidrage og være motiverede i forandringsprocessen, hvis de får tildelt de rigtige opgaver. Problemet er derfor ikke, at nogle medarbejdere er forandringsresistente, problemet er, at de bliver forandringsresistente fordi deres kompetencer bringes i spil på det forkerte tidspunkt – Og det er der heldigvis råd for.

Flere blogindlæg

Den perfekte manipulator?

Ordet manipulation skaber hos de fleste negative associationer, men det er en fejl. Manipulation kan sagtens være hensynsfuldt og bidrage til et bedre arbejdsmiljø. Det er derfor ikke selve manipulationen, der er ond, men intentionen bag, der kan være ond eller god.

Kan testresultater manipuleres?

Lige så længe psykometriske testværktøjer har været brugt til rekruttering, har ét spørgsmål været centralt: Kan testresultater manipuleres?

At gøre forskelligheder til en styrke

For de fleste leder ordet inklusion måske mest af alt tankerne hen på noget med folkeskolen og store politiske reformer. Men inklusion er på ingen måde forbeholdt elever i et klasselokale. Tværtimod er inklusion helt afgørende for at skabe resultater med diversitet – altså for at motivere og fastholde forskellige medarbejdere og lede diverse teams til succes.

Arbejdsmarkedets generationskløfter

Den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken er i hyppig forandring i disse år. Med indtrædelsen af den yngste generation – Z’erne – og udsigt til en stadigt stigende pensionsalder for de ældste – Baby Boomers – er der nu hele fire forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Den mangfoldige sammensætning af aldersgrupper stiller store krav til virksomhedernes evne til at rekruttere, lede og fastholde de bedste medarbejdere og største talenter.

Det kræver sin kvinde at nå helt til tops

Forskelle i mænd og kvinders personlighed er og bliver et kontroversielt emne. Over den seneste årrække er debatten taget til i takt med et stigende fokus på kvinder i ledelse. Men er der overhovedet forskel på mænd og kvinders personlighed? Gælder forskellene også for ledere? Og hvorfor er det så svært for kvinder at sparke døren ind til de øverste ledelseslag?

Sådan undgår du bias i din rekruttering

Vælger du en mand eller en kvinde, når du skal rekruttere en leder? Hvis det første billede, der popper op på din nethinde ved ordet ”leder” er en hvid mand, så er der en god chance for, at du er biased – og vælger manden (ligesom alle andre).

Vi er ved at løbe tør for omstillingsparate mænd i 40’erne

Kigger man på erhvervslivets ønsker til en egnet kandidat på tværs af brancher, så kan man fristes til at tro, at næsten alle virksomheder søger den samme kandidat – den samme kliche på en dygtig medarbejder –nemlig en erfaren mand i 40’erne, der er omstillingsparat, udadvendt, kan løbe hurtigt og have mange bolde i luften.