24. juni 2019

Når feedback-fedteriet tager overhånd

Vi er blevet så bange for at træde hinanden over tæerne, at vi, i stedet for at sige tingene som de er, ender med at fedte for hinanden, når vi giver feedback. Det giver os ikke bare et forkert selvbillede, det frarøver os også vores udviklingsmuligheder på arbejdspladsen.

Fredag d. 14. maj var knap 100 mennesker mødt op til vores netværksarrangementet ’Sig det som det er’. Temaet var oprigtig feedback.

Altså den sande feedback, hvor man ikke pakker virkeligheden ind i glanspapir, men i stedet ærligt beretter om den, som man ser den. Jeg synes, at det er et interessant tema i en tid, hvor evner som anerkendelse, rummelighed og empati er altdominerede. I People Test Systems ville vi gerne se på skyggesiderne af disse bløde værdier.

Til at gøre os alle sammen klogere havde vi inviteret Thomas Blachmann, der om nogen er kendt for sin ærlige og direkte feedback. Særligt én af Thomas Blachmann’s pointer har efterfølgende fæstnet sig hos mig.

At vi mangler selvtillid til at skille os ud og være os selv.

For allerede der, hvor vi, i vores febrilske kamp for at passe ind, ikke er os selv, starter skuespillet og uærligheden. Kampen om at passe ind gør os simpelthen indirekte og uærlige – i stedet for direkte og ærlige.

I frygt for ikke at passe ind tør vi måske ikke bryde med den anerkendende kultur og fortælle en kollega, at noget simpelthen ikke er godt nok, selvom det er vores arbejde.

Resultatet er, at kollegaen går rundt med et helt forskruet selvbillede. Præcis som dem, der stiller op i X-factor uden en tone i livet. Og det er spild af godt potentiale, når mennesker laver noget, de grundlæggende ikke har talent for.

Blachmann kalder de gode råd en pligt. Den betragtning er jeg helt  enig i. Du skal nemlig ikke give de gode råd for din egen skyld, men for modtagerens skyld – derfor er det en pligt at give de gode råd, selvom de kan være ubehagelige at give.

Den ærlige feedback skal naturligvis gå begge veje. Du må aldrig blive blind for magthierarkiet, der er på enhver arbejdsplads. Det går ikke, hvis det kun er chefen, der giver ærlig feedback og hans eller hendes ansatte responderer med fedteri. Så begynder arbejdspladsen nemlig at tage mere karakter af Kejserens nye klæder end en seriøs arbejdsplads.

Mener jeg så, at man skal gå 100% Blachmann på alle ens kollegaer? Nej, det gør jeg ikke. Manden er voldsomt inspirerende, men jeg mener, at man må afstemme sin direkthed, alt efter hvem man taler til.

Tingene skal måske leveres en smule mere gelinde, hvis du taler til en genert og tilbageholden type, mens du kan være mere direkte, hvis du taler med én, der har lige rigeligt med selvtillid.

Det handler som altid om at kende dine kollegaer og vide, hvad der er motiverende og udviklende for dem, og hvad der ikke er.

Af Torben Tolstøj, Adm. Direktør People Test Systems

Flere blogindlæg

Den perfekte manipulator?

Ordet manipulation skaber hos de fleste negative associationer, men det er en fejl. Manipulation kan sagtens være hensynsfuldt og bidrage til et bedre arbejdsmiljø. Det er derfor ikke selve manipulationen, der er ond, men intentionen bag, der kan være ond eller god.

Kan testresultater manipuleres?

Lige så længe psykometriske testværktøjer har været brugt til rekruttering, har ét spørgsmål været centralt: Kan testresultater manipuleres?

At gøre forskelligheder til en styrke

For de fleste leder ordet inklusion måske mest af alt tankerne hen på noget med folkeskolen og store politiske reformer. Men inklusion er på ingen måde forbeholdt elever i et klasselokale. Tværtimod er inklusion helt afgørende for at skabe resultater med diversitet – altså for at motivere og fastholde forskellige medarbejdere og lede diverse teams til succes.

Arbejdsmarkedets generationskløfter

Den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken er i hyppig forandring i disse år. Med indtrædelsen af den yngste generation – Z’erne – og udsigt til en stadigt stigende pensionsalder for de ældste – Baby Boomers – er der nu hele fire forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Den mangfoldige sammensætning af aldersgrupper stiller store krav til virksomhedernes evne til at rekruttere, lede og fastholde de bedste medarbejdere og største talenter.

Det kræver sin kvinde at nå helt til tops

Forskelle i mænd og kvinders personlighed er og bliver et kontroversielt emne. Over den seneste årrække er debatten taget til i takt med et stigende fokus på kvinder i ledelse. Men er der overhovedet forskel på mænd og kvinders personlighed? Gælder forskellene også for ledere? Og hvorfor er det så svært for kvinder at sparke døren ind til de øverste ledelseslag?

Sådan undgår du bias i din rekruttering

Vælger du en mand eller en kvinde, når du skal rekruttere en leder? Hvis det første billede, der popper op på din nethinde ved ordet ”leder” er en hvid mand, så er der en god chance for, at du er biased – og vælger manden (ligesom alle andre).

Myten om forandringsparate mennesker, der får forandringer til at mislykkes

En undersøgelse fra Djøf viser, at 2 ud af 3 forandringer mislykkes. En sejlivet myte bærer noget af ansvaret for, at så mange forandringer går i vasken. Myten er, at der findes én type mennesker, som er forandringsparate, og en anden type mennesker, der er forandringsresistente – og hvis bare man har de forandringsparate medarbejdere, vil forandringer lykkes.