5. februar 2020

Sådan må du aldrig gøre, hvis vi skal have tillid til dig som leder

Lad os starte med at slå fast, at ledere er ganske almindelige mennesker. Tidligere i karrieren har de sandsynligvis arbejdet på gulvet, men de har formået at arbejde sig  op. Med lederrollen er der kommet mere ansvar, en mere udsat position og en højere løn.

Enten sker der noget med mennesker, der bliver ledere, eller så rekrutteres en bestemt type personer som ledere. For mennesker, der er ledere, er ikke helt som alle andre.

I People Test Systems har vi gennem vores logik- og personlighedstest i en årrække indsamlet viden om ledere. Og vi ved fra vores undersøgelser, at ledere, sammenlignet med andre, har det med at overvurdere egne evner.

Det er svært at svare på, hvor det urealistiske selvbillede kommer fra. Måske skyldes det, at personerne, der rekrutteres til lederstillingerne, har så meget tillid til egne evner, at de overbeviser de mennesker, der er ansvarlige for ansættelsen. Måske skyldes det, at man i lederrollen befinder sig i et krydspres fra overordnede og underordnede, så man ikke tør være transparent, men i stedet overdriver, hvad man kan. Måske skyldes det noget helt tredje.

Men ligegyldigt, hvad det skyldes, er det en realitet. Og det er et problem. For hvis lederens selvbillede ikke matcher de faktiske realiteter, vil lederen, når det går op for omgivelserne, blive afkodet som utroværdig. Matcher lederens selvbillede derimod de faktiske realiteten, vil fremtoningen over for omverdenen i stedet være troværdig, tydelige og transparent.

En troværdig, tydelig og transparent ledelsesstil avler tillid. Og tilliden er altafgørende for, at medarbejderne har modet til at fortælle deres leder om de faktiske udfordringer. Tilliden tager simpelthen rollespillet ud af en organisation, og samler et team om en fælles mission, hvor man åbent og ærligt deler både udfordringer og gode idéer. Tilliden er grobunden for at skabe følgeskab om lederen.

Det er dog ikke alle ledere, der er bevidste om, at de har udviklet en utroværdig ledelsesstil, der spreder mistillid i organisationen. Jeg fremhæver derfor fem fejl, Lederen aldrig må begå, hvis han eller hun ønsker at være troværdig og transparent i sin ledelsesstil.  

Fem fejl utroværdige ledere laver 

Vil have styr på enhver detalje

Den utroværdige leder er bange for at indrømme, at han eller hun ikke har styr på enhver detalje og blader sig derfor på et beslutningsniveau, ledere slet ikke bør operere på. Lederens opgave er at udpege den overordnede retning og gøre sine medarbejdere gode. Det er ikke at fordybe sig i detaljerne. Medarbejderne vil opleve det som mistillid, når lederen blander sig for meget i deres ekspertområde.  

Sætter kritiske medarbejdere på plads

Hvis en medarbejder forholder sig kritisk til lederens beslutninger, så føler den utroværdige leder sig angrebet. Han eller hun vil have behov for at sætte medarbejderen på plads. Måske ved at udvise mistillid til medarbejderenes arbejde og f. eks. kræve, at man i fremtiden er CC på alle mails.

Holder den egentlige strategi hemmelig

Den utroværdige leder tror, at medarbejdernes kan snydes til at være mere motiverede, hvis en salgsstrategi karmufleres som en CSR-strategi. Virkeligheden, i næsten alle tilfælde, er bare, at lederen allerede er blevet gennemskuet lang tid før, strategien blev offentliggjort. Og at lederen med den nye strategi kun skaber mere mistillid. 

Taler om kerneværdierne men efterlever dem ikke

De fleste større virksomheder har et sæt kerneværdier. Og nogle ledere begår den fejl, at de tror, at kerneværdierne bare skal lyde godt. Det er langt fra tilfældet. Kerneværdier skal i stedet være lederens kompas, der guider ham eller hende til at træffe de rigtige beslutninger.  

Deler ikke information med medarbejderne

Ledere, der skjuler information, som er relevant for medarbejderne gambler med deres tillid. For det første går de glip medarbejdernes relevante input, og for det andet, er det sandsynligt, at informationen alligevel slippe ud i form af et rygte. Er rygtemøllen blevet en bedre kilde til troværdig og relevante information end lederen? Så kan lederen godt vinke farvel til følgeskab, loyalitet og tillid blandt medarbejderne.

Flere blogindlæg

Den perfekte manipulator?

Ordet manipulation skaber hos de fleste negative associationer, men det er en fejl. Manipulation kan sagtens være hensynsfuldt og bidrage til et bedre arbejdsmiljø. Det er derfor ikke selve manipulationen, der er ond, men intentionen bag, der kan være ond eller god.

Kan testresultater manipuleres?

Lige så længe psykometriske testværktøjer har været brugt til rekruttering, har ét spørgsmål været centralt: Kan testresultater manipuleres?

At gøre forskelligheder til en styrke

For de fleste leder ordet inklusion måske mest af alt tankerne hen på noget med folkeskolen og store politiske reformer. Men inklusion er på ingen måde forbeholdt elever i et klasselokale. Tværtimod er inklusion helt afgørende for at skabe resultater med diversitet – altså for at motivere og fastholde forskellige medarbejdere og lede diverse teams til succes.

Arbejdsmarkedets generationskløfter

Den aldersmæssige sammensætning af arbejdsstyrken er i hyppig forandring i disse år. Med indtrædelsen af den yngste generation – Z’erne – og udsigt til en stadigt stigende pensionsalder for de ældste – Baby Boomers – er der nu hele fire forskellige generationer på arbejdsmarkedet. Den mangfoldige sammensætning af aldersgrupper stiller store krav til virksomhedernes evne til at rekruttere, lede og fastholde de bedste medarbejdere og største talenter.

Det kræver sin kvinde at nå helt til tops

Forskelle i mænd og kvinders personlighed er og bliver et kontroversielt emne. Over den seneste årrække er debatten taget til i takt med et stigende fokus på kvinder i ledelse. Men er der overhovedet forskel på mænd og kvinders personlighed? Gælder forskellene også for ledere? Og hvorfor er det så svært for kvinder at sparke døren ind til de øverste ledelseslag?

Sådan undgår du bias i din rekruttering

Vælger du en mand eller en kvinde, når du skal rekruttere en leder? Hvis det første billede, der popper op på din nethinde ved ordet ”leder” er en hvid mand, så er der en god chance for, at du er biased – og vælger manden (ligesom alle andre).

Myten om forandringsparate mennesker, der får forandringer til at mislykkes

En undersøgelse fra Djøf viser, at 2 ud af 3 forandringer mislykkes. En sejlivet myte bærer noget af ansvaret for, at så mange forandringer går i vasken. Myten er, at der findes én type mennesker, som er forandringsparate, og en anden type mennesker, der er forandringsresistente – og hvis bare man har de forandringsparate medarbejdere, vil forandringer lykkes.