Vi har hørt det før. Arbejdsmarkedet er inde i en rivende udvikling og mange af de jobs, vi kender i dag, forventes ikke at eksistere i fremtiden.
Professor og arbejdsmarkedsforsker Bent Greve estimerer, at ca. halvdelen af de jobs, vi kender i dag, vil være væk om 10-15 år. I 2019 viste en analyse fra Randsted, at knap en fjerdedel af danskerne selv forventer, at deres job er automatiseret i løbet af de kommende 5-10 år. Og ifølge World Economic Forums Future of Jobs Report vil 50 % af alle ansatte have brug for nye kompetencer i 2025. Sådan kunne man blive ved. Der findes nemlig utallige undersøgelser, rapporter og studier, der samstemmende konkluderer, at de kompetencer, der efterspørges på arbejdsmarkedet, hele tiden bliver skiftet ud i et højere og højere tempo.
Den accelererende udvikling resulterer i, at levetiden på medarbejdernes kompetencer hele tiden bliver forkortet, og betydningen af medarbejdernes tilpasningsevne – populært kalder AQ (’Adaptability Quotient’) – derfor bliver vigtigere.
AQ er sammensat ud fra to områder. Det første har at gøre med medarbejderens kognitive indlæringsevne. Det andet er forbundet til medarbejderens personlighed, og i hvor høj grad medarbejderen trives med forandringer.
Vores kognitive udvikling giver de unge et forspring
Vores kognitive indlæringsevne er i høj grad bestemt af vores flydende intelligens, som er evnen til at tænke logisk, analysere problemer samt identificere mønstre og relationer uafhængigt af erhvervet viden.
Når det kommer til vores flydende intelligens, er den ikke konstant hele livet. Den topper i de tidlige voksenår og falder gradvist med alderen. Det giver på et helt generelt niveau de unge et forspring, og det understøttes også af vores data, der viser, at de unge scorer højere på bl.a. kompleksitet og indlæringsevne sammenlignet med ældre medarbejdere.
De ældre kandidater vil til gengæld som udgangspunkt have en højere krystalliseret intelligens, der dækker over de evner og den viden, vi har tillært os gennem livet. Den krystalliserede intelligens kan derfor øges eller bevares gennem stort set hele livet.
Stiller man skarpt på data, der er forbundet med personlighed, taler det også for, at de unge generelt har en lidt højere AQ. Billedet er dog mere broget, da de unge godt nok er mere eksperimenterende og åbne for læring, men ikke nødvendigvis lige så åbne for feedback eller fattede, som de ældre medarbejdere. Som gruppe har både unge og ældre medarbejdere altså AQ – de har det bare på hver deres måde.
Skal vi så bare sende de ældre medarbejdere på tidlig pension og kun ansætte unge?
Her er svaret et rungende nej. Vi ved fra forskningen, at alder er et af de absolut dårligste parametre til at forudsige jobsucces. Alder har stort set ingen betydning for jobpræstation. Endelig er det enormt vigtigt at forstå, at der er lige så store forskelle inden for aldersgrupperne, som der er imellem dem.
Alligevel viser en undersøgelse blandt HR-ansatte og afdelingsledere på mere end 2.000 danske arbejdspladser, at mange arbejdsgivere har fordomme om, at medarbejdere over 60 år er dårligere til at mestre ny teknologi og er mindre produktive end deres yngre kollegaer. Helt så simpelt forholder det sig ganske enkelt ikke. Men fordommene lever i bedste velgående.
Selvom de unge på gruppeniveau har en højere AQ, er det selvfølgelig langt fra altid tilfældet, når man fokuserer på individniveau. Vil du gerne have medarbejdere med en høj AQ, bør du derfor ikke kigge på alder, men teste den.
Har vi altid brug for mere AQ?
Selvom AQ rimer på fremtiden, vil det være fejlagtigt at lægge alle sine æg i den kurv. For måske kan man også få for meget. På en arbejdsplads skal der være forskellige kompetencer, og det nytter ikke noget, at alle vil eksperimentere og lære nyt hele tiden.
Lad os tage en revisor for eksempel. Hvem gider have en revisor, der konstant er eksperimenterende og nyskabende i sit arbejde? Kreativ bogføring har bare en negativ klang. Revisoren skal hellere trække på sin ekspertise og de erfaringer, der er oparbejdet gennem mange års arbejde.
På samme måde vil der altid være roller og opgaver i en virksomhed, der skal løses gennem erfaringsbaseret viden, og de er helt afgørende for, at tandhjulene i maskinrummet kører rundt.
Selvfølgelig vil det give god mening at hæve det generelle niveau af AQ i en organisation for at sikre sig imod fremtidens krav. Men en hær af AQ-soldater risikerer at gå ud over diversiteten. Måske skal man også stoppe op og spørge, hvad al den AQ egentlig skal bruges til. Alt kan blive for meget – selv AQ. Derfor anbefaler vi, at udviklingen sker gradvist med respekt for vigtigheden af forskellige kompetencer.
